从社会发展来看，中国社会组织的二元性有着它的必然性。转型社会的特点决定了各种社会组织只能是一个充满着矛盾的社会机体，这些矛盾从一开始就或多或少地隐含在组织的运行过程中。改革开放以后，它们逐渐明显地显露出来，成为组织改革亟需解决的问题。具体地说，这些矛盾主要表现在以下几个方面：
1．人际关系的重要性与组织绩效的矛盾
人际关系的重要性是被人们普遍接受的经验事实，也是中国社会组织的一个突出的特点。对组织成员而言，人际关系不仅是其立足于组织和开展工作的基础，而且也是影响其在组织中的地位和被评价的重要因素。因此，搞好人际关系与搞好事业成为个人选择的双重目标。但是由于个人的价值观不同，对人际关系的处理态度也各不相同。（1）有的人凭自己实干能干，赢得群体的支持，这种人际关系自然很融洽。多几个这样的人，组织绩效当然增益。（2）有的人确有才干，但与别人不合群，到头来使自己处于孤家寡人的境地，失去了别人的支持，使事业受损，而这也是组织的损失。（3）还有一类人，为图谋私利，打着组织名义结交私人关系，背地里不择手段地攻关，拉拢糊涂者合作或支持他（她）形成实力，或腐蚀意志薄弱的当权者，为他们合理合法地牟取私利提供方便，甚至为他们用权开路，打通各方环节，解决在别人看来无能为力的问题。这种人际关系对组织绩效可能也有所帮助，实质上却是用人际关系在玩权钱交易、权权交易，破坏组织文化，败坏社会风气，践踏法规法纪，从而有损于组织的长远利益。
以上所述表明，人际关系不仅在组织中存在，而且对组织活动和组织绩效发挥着重要的作用。对于人际关系，如果处理得好，对组织的良性运行，对提高组织绩效具有有利的一面。但是，庸俗的人际关系通常会影响组织士气，引起不必要的纠纷和冲突，容易导致组织利益和权威的流失，最终对组织绩效有害无益。
2.组织结构与领导继任的矛盾
为了提高组织绩效等种种原因，组织机构中的领导或管理者的继任问题也会经常发生。因为继任前后的情况不同，所以结果也会有明显的不同。比如某皮鞋厂，原管理者推行一种宽松的管理模式，几乎不顾现行的所有规章制度。在那里，没有明确的提高效率、降低成本的方向。奖励，无论是物质的还是精神的，都与效率、生产没有必然的联系。总公司考虑到该厂的生产情况，换了一个管理者，并要求新经理务必提高生产率。新经理意识到他的前途将决定于产量情况，发现只有两种选择方案：
（1）继承已有的模式：这使他可能在任何场合下都无法开展工作，因为他没有任何条件与员工个人联系。
（2）推行已存在的但未被实施的规章制度。他选择了后者。结果是，整个系统变成一个惩罚中心，公司内部关系变得非常的紧张。这位新经理的继任带来组织内部的高度紧张，并使生产业绩相应下降。
又比如某彩电集团，原来的情况是各方面都很差：直接费用、间接费用、产品的质量、旷工率、营业额、灵活性，以及员工的积极性等。不同阶层及同一阶层内部，人与人之间的矛盾相当尖锐。新经理上任3年后，原来的组织结构没改变，但在产品、人际关系、基础技术等方面都有了很大的变化，尤其人际冲突减少了，而且，该集团成为同领域内的佼佼者。
上述两个单位的新领导的继任所带来的不同结果很可能被解释为"伟人的作用"。显然皮鞋厂的继任者不是个伟人，而彩电集团的那位新领导是个天才。其实这样解释未免太武断了。将两个管理者的不同行为在面对同一类社会结构时而产生的不同结果，只能用来说明，社会结构的一个重要方面是有关组织的更高层领导会给组织带来期望。
在上述两个组织中，有一个重要区别，即皮鞋厂的传统是管理者从内部提升；同时，老经理在工厂环境的社团中比较活跃，继任的新经理是一个外来人不是大家所欢迎的，因为老经理有着一种原有编织的个人关系的网络根基，以及有一批对他很忠诚的部下。新经理在这种情况下没有其他的选择，只有推行比较官僚的正规规章，开除敢于冒犯的人，而在这以前是被忽略不计的。他感觉到，在短期内将组织的情况扭转是不可能的。事实上，他是迫不得己这样做的。
而某彩电集团，则完全是另一种情况。该集团位于大都市，老经理尚未融入其中。该集团的管理者更换是正常的，经常3到5年就从外部调来一个新经理。如此，与皮鞋厂的人员不同，这里的人们习惯经理的更换。彩电集团的前任经理也试图使用他的正规权力去提高生产率。与他的继任者一样，他为促进生产率的提高也有很大的思想压力，但他选择了封闭式、处罚式的管理方式，而继任者却采用了一条不同的途径，和下级进行更多的非正式的交流，让他们参与决策过程宣传"规章制度是非常重要的"，同时，该经理乐意参与不同层次的活动。然而，皮鞋厂的新经理在几次试图与下级交流失败后，只找少数人讨论问题，最后，形成了支持他的班子只是一个凌架于组织结构之上的阶层的被动局面。
通过上述比较分析我们发现，彩电集团的新经理的成功归于一种温和的、民主的领导风格。而皮鞋厂的情况是劳动力丰富、经济效益差，改善处境的压力相对更重。这意味着，在适应大环境的问题上，没有任何一种领导风格是一直正确的，而领导的风格也表现出与组织结构之间存在着矛盾性。
3.组织的潜层结构因素与人力资源管理的矛盾
当今世界的竞争本质上是人才的竞争，在各种资源中，人力资源已成为一种最重要的资源。但是组织的潜层结构因素常常会干扰人才的发掘使用和开发，使组织内部无法形成一种公平竞争的局面，从而造成士气低落，组织绩效难以提高。曾经拥有帝国般辉煌的王安电脑公司，便是这方面的一个典型案例。
王安出于浓厚的父爱，对其长子王菲德寄予厚望，认为"虎父无犬子"，自己的子女是世界上最出色的子女，非常希望王菲德能继承父业，将王氏家族发扬光大。为了达到这一目的，王安曾安排其在公司各个部门熟悉情况，但王菲德经营素质欠缺而且刚愎自用，表现令人失望，王安却不顾他人劝告，仍令其接任父职，出任公司总裁。公司决策层一时矛盾四起，曾跟随王安20年的销售能手愤然离去。与此同时，一系列附属性的家庭企业急剧膨胀，引起公司进一步动荡。一些董事规劝无效后，亦挂职而去，致使人才流失严重。1989年8月，公司竟出现了令人震惊的奇事：股东联名控告王安父子营私舞弊。无奈之下，王安撤掉了王菲德，但此时公司已元气大伤。1990年2月，GEC以最低价格收购了王安公司的海外租赁融资作业机构。3月，法国的一家公司吞并了王安公司的分公司Intecom Inc.。同年8月，王安公司被迫向法院提出破产保护申请，向社会公开承认了公司的破产现状。 2007-02-23 文章来自《中国免费论文网》公共政策论文频道 http://lunwen.52xoyo.com
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