2、平衡记分测评法中的多个系列的评价指标削弱了业绩评价体系在企业中的作用

　　在平衡记分测评法中，多个财务和非财务指标的使用使业绩评价指标体系中包括很多个系列的指标，有关“信息过载”（information overload）问题的研究指出大量的指标超过经理人员决策时的处理能力，这反而会降低企业业绩。多个系列的业绩评价指标也分散了经理人员的努力，减少了业绩评价指标体系的有效性。一项由可选择的薪酬战略研究协会所做的研究表明，当一个激励计划采用3-5个业绩评价指标时，使企业业绩受益最大，当采用更多的指标后，会令企业业绩下降（McAdams和Hawk，1994）。Towers Perrin（1996）对平衡记分测评法的运用所做的一个调查发现，40%的回应者认为大量的指标削弱了评价体系的作用。可见，平衡记分测评法由于包括多个方面的业绩评价指标，在克服了传统业绩评价体系的缺点的同时，也带来了新的问题。

　　3、平衡记分测评法没有明确企业业绩是如何被评价的

　　卡普兰和诺顿的平衡记分卡没有提供“记分卡”应该提供的分值。他们的系统与其说是一个记分卡，不如说是能告诉经理人员有关企业的价值增长的驱动因素的工具箱。平衡记分测评法可以帮助经理人员理解什么是其企业价值创造的因素，这些价值创造因素即企业的业绩驱动因素可以影响企业的业绩，但是它们本身不是决定企业业绩的标准。有一个大的财务机构花费了大量的时间运用平衡记分测评法，其一名高级经理曾抱怨：“我们从不知道怎样使用记分卡评价企业业绩。我们使用它传递信息，许多信息，从部门到高级管理团队。然而，最后，你的业绩还是依赖于实现底线利润目标的能力。”

　　4、平衡记分法中的业绩评价指标很难既适合评价公司业绩又适合评价管理层业绩

　　平衡记分法的有关文献指出应该使业绩评价指标适合每一个企业单位，这表明适合公司层面的业绩评价指标可能不适用于更低的雇员层面。TowersPerrin（1996）的调查发现超过1/3的回应者指出很难把平衡记分卡的目标分解到更低的组织层面。Schiff和Hoffmann（1996）的实验提供了一些证据表明企业是使用不同指标来评价组织绩效和管理者业绩的。当采用一个既包括财务指标又包括“软性”的非财务指标的记分卡时，参与者在评价企业单位的业绩时主要强调财务指标，而在评价管理者业绩时强调非财务指标。因此，平衡记分测评法是否可以把企业业绩评价与经理人员薪酬激励制度联系在一起是一个尚待研究的问题。如果无法相联系，那么平衡记分测评法在企业中的作用会大打折扣。

　　四、结束语

　　通过上面的分析，我们得出了设计业绩评价指标体系时应该注意的几个问题：

　　1、在指标体系中，应该包括非财务指标，并注意财务指标与非财务指标的相互协调。指标体系应同时兼顾公司经营过程和结果，应包括反映企业人力资源素质变化及人员周转的指标，应与企业竞争策略相结合，应做到短期效益与长期效益相结合，尤其应注重设计反映长期效益指标。

　　2、尽管非财务指标很重要，但是它并不能取代财务指标，而应当被视为财务指标的有益补充。为避免非财务指标主观性和易于操纵的特点，公司应当考虑加强这些非财务指标的可执行性。

　　3、在制定业绩评价系统时，可供选择的业绩指标很多，但是并非选取的指标越多越好，过多的业绩指标的存在势必产生信息过载，使每个业绩指标的重要性丧失。当然，必须指出的是指标选取范围过小也同样存在风险，会产生系统机能失调。

　　4、根据权变理论，当企业的竞争策略、经营环境改变，指标体系也应随之改变，即应随时评价指标体系的适用性。

　　我国的企业业绩评价模式在评价的广度和深度上都存在着局限，不能满足现行管理的需要，因此我们可以借鉴在业绩评价体系中引入非财务指标的设计思路，针对我国企业的具体情况，建立一个多层面的综合评价体系，扩展业绩评价的视角和层次，实现企业业绩的短期评价与长期评价的结合，揭示企业业绩的动因，以利于实现企业目标。

　　「参考文献」

　　[1] Cools，Kees and Mirjam van Pragg.2000.The Value Relevance of a Single-Valued Corporate Target：An Empirical Analysis.Working paper.

　　[2] McAdams，J.L.，and E.J.Hawk.1994.Organizational Performance & Rewards：663 Experiences in Making the link.New York，NY：American Compensation Associalion.

　　[3] Jensen M.C……2001.Value Maximization，Stakeholder The ory，and the Corporate Objective Function.Working paper.February.

　　[4] Jensen，M.C.，K.H.，Wruck，and Brian Barry.1991.Fighton，Inc.（A）and（B）。Harvard Business School Case #9-391-056，March 20.

　　[5] Schiff.A.D.and L.R.Hoffman.1996.An exploration of the use of financial and nonfinancial measures of performance in a service organization.Behavioral Research in Accounting 8：134-153.

　　[6] Perrin，Towers.1996.“Inside‘balanced scorecard’”。Compuscan Peport，NO.January：pp.1-5.

　　[7] Wruck，Karen H.，Michael C.Jensen，and Brian Barry，1991.Fighton，Inc.（A）and（B）。Teaching Note.Case #5-491-111.Boston：Harvard BuslnessSchool.

　　[8]白蔚秋。改进业绩评价系统，正确评价企业的经营业绩[J].中央财经大学学报，2001，（2）。

　　[9]裘益政。全面业绩评价方程——公司如何在报酬激励计划中引进非财务指标[J].企业管理，2001，（8）。

　　[10]罗伯特。卡普兰大卫。诺顿。平衡记分法——良好绩效的测评[J].哈佛商业评论，1992，（1/2）。