行业环境。我们讲两个方面的问题。一现在的行业内，由于市场经济的开始，行业内的竞争愈来愈激烈，行业内五种竞争力量都在发生变化，所谓五种竞争力量我们主要指的是，一是行业内企业之间的竞争，第二供应方，原材料、零部件的供应，第三用户对我们行业的竞争有影响，第四替代品，第五潜在在的进入者。五个方面的力量都在发生变化，这会对我们的发展造成威胁。第二，行业的集中度在提高。行业取得成功的关键因素在变化。各个行业的利润率都在变化，传统行业应当说利润率逐渐在下降，一些新兴的行业，可能利润率在上升，这些都会对我们企业观念形成威胁。这是我们讲的外部环境风险的识别。

　　下面介绍一下企业内部条件风险的识别。

　　我们说，我认为，相当一部分企业的高层管理者素质还不是很高，并不能适应当前企业激烈竞争的要求。我们有一些企业的高层领导陶醉在自己成功当中，我们在做咨询的时候，发现我们有的管理者对自己企业存在的问题熟视无睹，看不到自己企业存在的问题。我认为，这是非常大的风险，我们到一个县办的化肥厂咨询，事先有人联系好了，管吃管住，咨询三周，三周之后企业给我们咨询费，结果到那儿去一看，什么叫管住，对不起，我们这个企业很小，没有招待所，您先住在我们县里大车点，什么叫大车店，赶马夫住的地方，地上跳蚤，空中苍蝇蚊子，河南的七月份热得不得了，不能洗澡，为什么、水龙头是坏的，水坝为了节约用水，早中晚各分一个小时水，什么叫管水，卫生条件很差，菜里有苍蝇，老师和学生都拉稀，财务报表怎么样，这个企业财务很困难，时间过了一半，我想起来早点提醒厂长，从现在起慢慢就得开始把咨询费就得开始准备起来了，别到第三周走的时候还拿不走，结果这么一提醒，厂长赖帐，什么管吃管住，我怎么没有印象，还要给你们咨询费，当初联系的时候没跟您定文字性的合同，口头一说，您现在赖帐，您说这怎么办，一直等到什么时候，两周后咨询结果一发表，使得厂领导班子受到极大的振动，不得了，来了两周多，把我们企业问题分析这么清楚，照您这么说，这些问题不解决，我们企业就要垮台，就要完蛋，我们以前没有这样的感觉，领导班子受到极大的振动，从吃饭菜质量有极大的提高，含肉量有极大的提高。

　　领导班子怎么说长期不洗澡，厂里派车把老师和学生洗澡，过不了几天咨询费自动送来，为什么咨询费有这么大的变化，不识庐山真面目，只缘身在此山中。因为在企业呆得时间太长了，加上观念落后，不学习，因此看不到企业存在的问题。所以这个问题是很值得在座各位老总，特别要注意的，有些个别的老总耳朵里头塞满都是颂扬他的话，他听不到真正的批评的意见，这是战略风险很重要的部分，管理幅度过宽，没有时间研究战略，这也是很要命的。我现在发现我们董事长、总经理忙得不得了，从早上七点钟睁开眼睛忙到夜里十二点一点两点睡觉，没有节假日，没有礼拜六礼拜天，我认为这种现象不正常，所以忙，我认为两点，一是事必躬亲，什么事都要亲自过问，在座有些名单是中层干部，有些坏就坏在中层干部身上。有些中层干部遇到一件事情，这个问题真重要，要不要让老总签个字，有道理，应当让他签一个字，就跑去找老总，老总正在谈别的工作，什么要签字，拿过来也没看到完全太清楚掏出笔一签，糟了，签完字，中层干部很高兴，老总签字了，以后出了事他负责，不是我负责，所以一个企业的战略的贯彻中层管理干部非常重要的力量，如果一个企业的中层管理赶不上推下泄就完了，责任往高层领导推，活底下人干，自己很轻松，这种中层干部不能要，所以我们让高层领导什么叫管理的幅度一个人能管几个人，从我们管理学的理论来说高层领导一个人只能管七到十三人，总书记把八个常委管好就行了，不要再往下管了，总理把那几个副总理管好就行了，董事长、总经理，如果管理幅度过宽，没有时间研究战略，当然企业的风险是非常大的。执行力很差，制定很好的战略，但是执行力太差，所以我们的咨询公司往往给一个企业制定战略，我还跟踪，我跟着你当保健大夫，半年去看一下指出来，这个地方不对，那个地方不对，改，再过半年，再去，永远扶着这个企业走，是这样的。所以现在执行力很差，这也会给我们企业带来风险。

　　我们大多数企业的管理仍然停留在经验管理和科学管理的阶段，我们在研发、运作、营销服务、人力资源、财务管理方面等等，组织机构管理体制方面都存在相当多的不完善的地方。所以，相当一部分企业应当说，管理相对比较落后，机制相对比较僵化，对市场反映不是很灵敏，决策也不是很迅速，因此它不适应当前企业激烈竞争的要求，这是第二个方面。

　　第三个方面，相当多的企业，我认为我们中国相当多的企业，核心竞争力并没有形成，理由四点，第一，我们的员工知识技能水平并不高。第二，我们的企业技术体系也不完整。第三，我们的管理体系管理也比较落后。第四，我们有相当一部分企业企业文化并没有形成。我到好多企业去看，墙上贴的，团结进取、开拓创新。这个企业团结进取、开拓创新，那个企业也团结进取，开拓创新，什么叫企业文化，长期生产经营过程当中，我们全体员工认可的道德标准、行为准则、价值观念的，而不是放之四海而皆准的文化。我们领导人没有核心竞争力的概念，再一个领导人对核心竞争力有的缺乏敏感性。另外现在有些大型企业被划分成很多的事业部小公司，核心竞争力被割裂的。大中型企业平均的研发企业只占销售收入的1％，这是不够的，整个国际承认研发投入展销受收入5％才有竞争力，2％才能勉强维持，1％这就不行了。财务比较紧张，研发投入比较少，研发人员的积极性每得到发挥，自主知识产权保护意识仍然很差，这是不行的。