在这些假设的基础上就可能估计文化差异的成本。实际上，这是文化审慎发挥作用的时刻：文化差异的风险和成本是否太高，以至于交易不可完成？

　　设计并实施合并后的行动计划。如果决定继续进行交易，小组成员就必须跟其他同事一起制订行动计划，并组建合并整合小组。

　　他们的结论可用来构建联合企业间的关系。高层经理会在如下几种可能性中做出选择：完全整合两种文化以创造新文化；让目标企业作为收购者的下属文化而存在；消灭目标企业的文化；让两者保留完全独立的文化。

　　这个阶段的目标是确定缩小两家企业差异所花的时间、金钱和管理层注意力的成本是否合理，或者其它方案（如企业分立经营）是否更有意义。

　　合并后对所发现事实的监控和证实。在传统的合并和收购审慎中，发现欺诈或潜在法律责任的法律专家，或揭示会计异常的财务分析家，只需写出发现的结果，就可以万事大吉了。与之相比，文化审慎小组成员则要在这个阶段成为整个企业的组织见证人。

　　因此，小组成员继续排解企业文化问题，监控整个过程的有效进行，就显得至关重要。这将有助于建立一种文化信息仓库，以据此进一步优化并检验文化审慎的方法论，以便于在日后的交易中加以运用。

　　对于企业经理人、员工、顾客和股东来说，随着我们进入新世纪，并购这个领域交易失败的代价将会远远超过以往，这很大程度上是因为电子商务中的未知因素。

　　对经理人来说，首先确保合并和收购有意义是至关重要的。在这个非常美好而又非常严酷的新世界中，运用“文化审慎”系统方法的好处和紧迫性将变得更加明显。