在分工日细的今天，我们有了许多专家。他们常常只进行某一方面的工作，也常常因而造成了这个专业特有的看法和思想方法。有的时候又喜欢把自己的专业强调到了不适当的程度，于是发生了片面性。这里还不谈放大了的个人主义──小集团主义的作用。作为管理者，在分解目标时，向下，不要忘记自己的总目标，向上，不要忘记整个组织的总目标。只有在这种情况下，才能保持整体功能的实现。
在坚持总目标时，必须强调深思熟虑，不为一时一事所迷惑。没有深思熟虑，必定朝令夕改。在分解目标时，也会遇到困难，只有冷静考虑，才会坚持那些经过深思熟虑的目标。
有机地分解目标，技巧很重要，但最重要的还是思想工作。优秀的目标不只在水平上是先进的，不只是参数高，而且，在思想水平上也是先进的，正因为如此，当然也会受到落后思想的抵制。我们必须好好武装自己，保持自己思想的先进性。有锐利的武器才能随时随地深入浅出地做好思想工作。
我们主张分解目标的程序如下：
第一，反复讲解整体目标和指导思想。
第二，在明确责任，理顺关系的基础上，先由各个环节提出自己的分目标。
第三，由职能人员（计划人员）汇集各个分目标，并进行必要的整理和协调。
第四，由主要领导人通审每一个环节报上的分目标，了解各个环节对总目标的理解是否正确。
第五，审定每个工作项目的分值。某一环节上可以有多项工作。一般说，日常工作不必一一列出，目标不能多于五个，以二至五个为宜。总分是一百分，其中最重要的，影响到整体功能的关键项目，赋于最大的分值。也许，虽然完成这个项目并不需要花费特别多的时间与精力。
在协调分目标时可以运用契约、合同的办法来建立相邻部门的联系。鼓励相邻部门、环节之间自己进行协商，达成契约。
八、授权与要权──分解目标时的协商原则。
上级对于下级有两条责任，一是确定任务，二是提供服务。确定任务时，要从整体功能、整体目标与节点的责任来考虑，要尽可能使下级明确分目标的必要性。至于可能性，管理者自己要心中有数，但不必放在首位来解释。可能性，要由下级来考虑。由下级提出完成分目标的条件。我们常看到有的人在简政放权时把一些自己认为没用的权放下去，其实，下级也看出了他没有放权的诚意，只是迫于时势，做做样子。我们主张，要允许下级要权。就是说，要允许下级提出包括权力在内的完成任务的条件。一般来说，从心理状态上看，开始认真地提条件，下级已经进入了要完成任务的思考状态。下级要的条件，能反映出下级的能力水平和认识水平，没有这个条件，他就不能工作。所以，上级要认真对待，尽量满足。对实在无法满足的，上级要提出其他的解决办法。一般来说，在满足条件时，上级要大方一些，给对方以余地。但是一旦满足了条件，下级就不能再在事后找借口，为自己没完成任务而推卸。这时要坚决执行奖惩严明的方针。没有完成任务的项目，分数一定要扣掉。如果确实因为其他相关部门的过失造成了没有完成任务，本部门仍然要扣，相关部崐门也要扣。因为条件是充分的，在完不成任务时使每个环节崐都不能摆脱被惩罚。只有尽力完成目标任务，才是唯一的出崐路。在一个考查周期结束时，扣分是不讲道理的，不需要申崐诉，不能做解释。为了总结经验，可以分析，研究，但那是崐在扣分之后。对于扣分是没有什么可讨论的。
九、目标管理的形式。
无论是以年度、季度还是月度，目标管理的形式都是一崐样的。我们把目标任务汇集成册。在封页上写上“××××年度目标责任书”。下边是指导思想和中心任务。指导思想和中心任务由本单位主要领导提出。力求精炼准确。绝不能是二三百字的一篇小文章，其中含有数十个分量。强调简明虽有偏颇之嫌，但，只有如此才能集中兵力。
以下各页是各个环节的目标表。表中的列，是任务内容、完成时间、责任人、责任单位、协作单位、需要的资金、任务的分值等等。表中的行，是分目标的项目。
我们希望目标管理体系表不要成为岗位责任的简单重复。在目标管理体系之外，还要有岗位责任制，处理业务工作的程序性条例和奖惩办法。目标管理，主要突出整体功能和为实现整体功能在这一阶段上的总目标和分目标。
在考核周期结束时，各个环节要对照责任书检查自己完成目标任务的情况，给出自我评价的分数，提出改进措施。
职能部门根据任务完成的实际情况提出评价表，注明未完成分目标任务的单位、责任人、应扣分值，汇总成册，由主要领导审批。
如果各个环节的分目标都完成了，而企业的整体目标没有实现，显然责任在企业的主要领导。如果部分环节未完成任务，企业的主要领导又没有及时发现，或没有采取相应的有效措施，那么也要追究主要领导的责任。与此同时，环节上各自应负的责任还要追究。这样看来，只要整体目标没有实现，主要领导永远要负责。所以，目标管理，不仅是要求下级主动积极地工作，而且首先要求领导自己负起责任。从头开始，在制定总目标时，就要敢于说真话，把既先进又可能的优秀目标树立起来。真正实行目标管理的领导，是比较难当的。
因为对完成目标任务的情况要实实在在地追究责任，所以要有一个能力较强的职能部门专管这件事。这个职能部门要懂得企业各方面的情况，要及时掌握信息，要当好参谋和助手。这个职能部门的责任是很重大的。
在主要领导审查了汇总情况以后，如认为符合实际，就要和奖惩挂钩，并且立即兑现。
最后，主要领导和职能部门要进行评议。评议时要切实对责任心，对客观实际情况掌握的深度和全面程度，对现有的规章制度，逐一进行检讨，作出衷恳的解释。对于因能力不行，需要提高的，要帮助总结，进行教育、培训，或者调配更合适的人充任他的职位。
综上所述，实行目标管理，并且要干得有声有色，要求每一个管理者都要付出巨大的劳动。可以说，要全力以赴地工作。所以，只有那些有事业心的人，雄心勃勃的人才能真正实行目标管理。
我们面临着改革带来的利益关系的调整。多种经营更面临着市场经济中包括商品生产，激烈竞争的考验。这是不以人的意志为转移的。在大的变革面前，在社会发生变化面前唯一的出路是投身到这个变革中去，去当一个强者。因此，不是管理者可不可以有雄心壮志的问题，而是必须有雄心壮志的问题。对于年青人来说，更是首当其冲，不是要不要奋斗的问题，而是如何奋斗得更有成效的问题。所以，希望我们介绍的目标管理，能够为大家在拼搏进取，开拓新的事业中提供一个优良的方法。这就是我们要实行目标管理的原因。 2007-02-10 文章来自《中国免费论文网》基本管理理论论文频道 http://lunwen.52xoyo.com
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